Manapság, a vállalatok mindennapi mûködése során egyre nagyobb szerepet kap a teljesítménymérés, amelyek már nem csak egy adott vállalatra fókuszálnak, hanem a vállalat határain túl az iparági ellátási lánc hatékonyságát, teljesítményét is mérik és értékelik. Továbbá nem csupán az egyes vállalkozások gazdaságosságának növelése a cél, hanem az egész értékteremtõ lánc eredményességének és hatékonyságának fokozása, melynek optimalizálása agilitást és éleslátást igényel. A gyakorlatban a vállalatok számára kihívást jelent a saját teljesítményüket értékelni, összhangban a teljes ellátási lánccal.
Controller Info 2020. VIII.évf.(1) szám 25-30.
DOI: 10.24387/CI.2020.1.5
Teljesítménymérés és értékelés
A vállalatok növekedése és versenyképessége szempontjából elhanyagolhatatlan egy olyan stabil gazdaságpolitika, amely révén egy vállalkozóbarát üzleti környezet alakulhat ki. Ennek megteremtésében meghatározó szerepet képvisel a fikális és monetáris politika szoros együttmûködése – amely a 2007-2008-as válság után még jelentõsebb kritériumnak tekinthetõ (Lentner,2017) –, amelyben az oktatásnak, adókörnyezetnek, és egészségügyi rendszernek különösen jelentõs szerepük van. (Lentner,2007a.b,2015). A vállalatok a jövõképük, valamint a stratégiájuk kialakításában, konkrét céljainak és feladatainak meghatározásában meghatározóan támaszkodnak a belsõ pénzügyi és finanszírozási nézõpontokra (Zéman, 2016), a versenyképes pozíció megteremtésére és megõrzésére, amely területen a teljesítménymérés meghatározó. A teljesítmény mérése, értékelése és a teljesítményt befolyásoló tényezõk meghatározása rendkívül fontos minden vállalat számára. A teljesítmény tervezéséhez fontos ismerni a vállalati stratégiát. (Dara, 2013) A mutatószámrendszer a vállalat pótolhatatlan menedzsment eszköze, mely elsõdleges funkciója, hogy visszajelzést ad a vállalat helyzetérõl kitûzött céljainak megvalósítása felé (Vasa-Mendelényi, 2010). (Gelei, 2013) Klasszikus értelemben a teljesítménymérés tulajdonképpen egy bizonyos tevékenység hatékonyságának mérése. (Némon, 2002) A teljesítménymenedzsment rendszerén belül a teljesítménycélok kitûzése után a teljesítmény folyamatos követése és elemzése a következõ részfeladat, majd az elért eredmények végsõ értékelése, melyek
információt szolgáltatnak a különbözõ vállalati döntésekhez (Dara, 2013). A SCOR referenciamodell egyedi keretet biztosít a mérésnek. Jelentõsége abban áll, hogy összekapcsolja az üzleti folyamatokat, a mutatókat, a legjobb gyakorlatokat és a technológiai jellemzõket és embereket egy egységes struktúrával. Elõsegíti az ellátási láncok partnerei közötti kommunikációt, javítja az ellátási lánc menedzsmentjét és az ellátási lánc javító tevékenységek hatékonyságát. (Supply Chain Council, 2012)
Források
1. BAROUDI, R. (2014) Key performance indicators. https://www.eycom.ch/en/Publications/20140602-Performance-Journal-Volume-6-Issue-2/download Letöltés ideje:2019.03.28.
2. BLOOM, N. – SADUN, R. – REENEN, J. V. (2012): Does management really work? Harvard Business Review, Vol. 90. No. 11. November, pp. 76-82.
3. DARA P. (2013): Teljesítménymenedzsment. https://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_e1_teljesitmenymenedzsment_scorm/borito_Dg5wSbZWpvLB9wNT.html Letöltés ideje: 2019.03.28.
4. GELEI A. (2013): Logisztikai döntések – fókuszban a disztribúció. Budapest, Akadémiai Kiadó Zrt., 456 p.
5. HORVÁTH P. (2011): Controlling. 12. Auflage. Vahlen Verlag. München. pp. 832.
6. MOENAERT, R.K. – SOUDER, W.E. (1990): An Analysis of the Use of Extrafunctional Information by R&D and Marketing Personnel: Review and Model. Journal of Product Innovation Management, 7.: p. 213–229.
7. MOORMAN, C. (1995): Organizational Market-Information Processes – Cultural Antecedents and New Product Outcomes. Journal of Marketing Research, 32. 3.:p. 318–335.
8. LENTNER CSABA (2007a): A magyar nemzetgazdaság versenyképességének új típusú tényezõi.Pénzügypolitikai stratégiák a XXI. század elején, In: Lentner, Csaba (szerk.) Pénzügypolitikai stratégiák a XXI. század elején : prof. dr. Huszti Ernõ DSc. egyetemi tanár a pénzügyi intézményrendszer, a tudomány és a felsõoktatás szolgálatában : tiszteletkötet 75. születésnapja alkalmából. Budapest, Magyarország : Akadémiai Kiadó, (2007) pp. 271-297. , 27 p.
9. LENTNER CSABA (szerk., 2007b): Pénzügypolitikai stratégiák a XXI. század elején. Budapest, Magyarország: Akadémiai Kiadó, 585 p.
10. Lentner Csaba (2015): Az új magyar állampénzügyi rendszer − történeti, intézményi és tudományos összefüggésekben. PÉNZÜGYI SZEMLE/PUBLIC FINANCE QUARTERLY 60:4 pp. 458-472. , 15 p.
11. LENTNER CSABA (2017): New Concepts in Public Finance After the 2007-2008 Crisis. ECONOMICS & WORKING CAPITAL 2017 : 1-4 pp. 2-8. , 7 p.
12. NÉMON Z. (2002): A logisztikai teljesítmények mérésének szerepe a vállalati hatékonyság növelésében, Logisztikai Évkönyv. Budapest, Magyar Közlekedési Kiadó, 139 p.
13. OLÁH J. (2016): A raktári szolgáltatások minõségi útmutatói. http://ijems.lib.unideb.hu/file/9/57aa30b0d9afb/szerzo/ Olah.PDF Letöltés ideje: 2019.03.28.
14. REH, F. J. (2018): The Basics of Key Performance Indicator. https://www.thebalancecareers.com/key-performanceindicators-2275156 Letöltés ideje: 2019.03.28.
15. SUPPLY CHAIN COUNCIL (2012): Supply Chain Operations Reference Model, Revision 11.0. https://docs.huihoo.com/scm/supply-chain-operations-referencemodel-r11.0.pdf Letöltés ideje: 2019.03.28.
16. VASA, L – MENDELÉNYI, D (2010): Leadership Principles at a Regional Company of A Multinational Corporation. Global Management Conference („Second Annual Conference on Globalization, Sustainability and Development”) 17. (2010) pp. 276-293.
17. ZÉMAN Z. – TÓTH A. (2018): Stratégiai pénzügyi controlling és menedzsment. Akadémiai Kiadó. Budapest. pp.210. p. 34.
18. ZÉMAN Z. (2016): A kontrolling fejlõdéstörténetének fõbb irányzatai. [Development of Controlling Trends], Gazdaság és társadalom 2016:(2) pp. 77-91.
