A vállalkozások így a kereskedelmi vállalkozások élettartama is meglehetősen korlátos. Magyarországon a cégek átlagos élettartama 5 év. Ugyanez az nemzetközi cégek esetében 15-30 év is lehet, de nagyon kevés olyan vállalkozás ismert, amely ennél hosszabb élettartamot élt meg. A végeredmény a vállalkozásoknál vagy a megszűnés és csődeljárás, vagy az, hogy beolvad nagyobb méretű cégekbe. Nagyon kevés olyan kis és középvállalkozás van Magyarországon, amely képes volt akár több évtizedes folyamatos működésre. Még kevesebb van olyan, amely a kereskedelmi és értékesítési terület volt képes megőrizni a versenyképességét és ezáltal a fennmaradását. Amikor vállalkozásokról gondolkodunk és azok méréséről, a hatékonyságra és a rövid távú teljesítmények mérésére koncentrálunk. Ez a módszer nagyon jól működik egy stabil környezetben, azonban napjaink globalizált és járványoktól sújtott világában a technológia és a telekommunikációs forradalmának időszakában egy dinamikusabb és kiszámíthatatlanabb üzleti világában nem túl hatékony. A mechanikai üzleti gondolkodás mellett el kell sajátítanunk a biológiai gondolkodás művészetét, amely a nagy biológia rendszerekben már bizonyított több évezredes időtávon, vagyis el kell sajátítanunk azt 6 alapelvet, amelyek a következők, hatékony információátvitel, különbözőség, modularitás, alkalmazkodó képesség, óvatosság, beágyazottság nagyobb rendszerekbe. Az utóbbi évek és a COVID 19-es válság egyértelműen bizonyította azt az alapvető tényt, hogy csak azok a vállalkozások képesek túlélni, amelyek rendelkeznek információ többlettel, változatos gazdálkodási portfólióval, modulárisan beépültek nagyobb vállalati rendszerekbe, alkalmazkodó képesek, óvatosan és megfontoltan hozzák gazdasági döntéseiket. Ahhoz, hogy egy vállalkozás kereskedelmi értelemben ezeket a feltételeket képes legyen teljesíteni rendelkeznie kell egy jól megfogalmazott stratégiával.
X. ÉVF. 2022. 1. SZÁM 35-39
DOI: 10.24387/CI.2022.1.6
Felhasznált irodalom:
HORVÁTH PÉTER (2014): Az értékesítési teljesítmény mutatószámai, IFUA Horváth & Partners, Key Performance Indicator.
Kaario Kari – Pennanen, Risto – Storbacka, Kaj – Mäkinen, Hanna-Leena (2003): “Selling value.Maximize growth by helping customers succeed” Helsinki, WSOY 176p
LAKATOS VILMOS – MAKAI SZABOLCS – SZAKÁCS ATTILA (2021): Méret függő controlling sajátosságok a mezőgazdasági vállalkozások esetén. Controller Info 11 1 pp 24-29.
Mallin, Michael L. – O’Donnell, Edward – Hu, Michael Y (2009): The role of uncertainty and sales control in the development of sales manager trust”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 25 Iss 1 pp. 30 – 42
Mallin,Michael L. – DelVecchio, Susan K. (2008):”Salesforce automation tool selectivity: an agency theory perspective”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 23 Iss 7, pp. 486 – 496
MARTIN REEVES (2016): A Boston Consulting Group. How to build a business that lasts 100 years.
Storbacka, Kaj – Rylad, Lynette – Davies, Ian S. – Nenonen, Suvi (2009): “The changing role of sales: viewing sales as a strategic, cross-functional process” European Jour-nal of Marketing, Vol, 43, Iss.7/8 pp.890-906
Zallocco, Ronald – Bollman Pullins, Ellen – Mallin, Michael L. (2009): “A re-examina-tion of B2B sales performance” Journal of Business & Industrial Marketing, 24/8 pages 598-610
Zoltners, Andris A. – Sinha, PK. – Lorimer, Sally E. Jul.11, (2016): “Can You Sales Team Actually Achieve Their Stretch Goals?” Harvard Business Review, hbr.org
ZÉMAN ZOLTÁN (1998):Controlling szerepe a magyar vállalkozásokban. GATE, Ph.D értekezés, Gödöllő
