A projekt controlling és az innováció egy vállalati modellben

Napjainkban az igazán versenyképes vállalatok átlépik a piac adta lehetőségeket- méreteiktől függetlenül- multi vagy transznacionálissá válnak- és kiszélesítik a versenyt az egész világpiacra, netán új piacokat is teremtenek. Ez utóbbi folyamat valósult meg, amikor két német üzletember- megvalósította azt az innovatív és új stratégiát felvonultató ötletét, a DreamCheaper nevű start-up vállalkozást. Azt gondolhatnánk, hogy a vállalati sikeresség leginkább az innovációtól függ, a szerzők cikkükben rávilágítanak arra, hogy a sikerhez az innováció csak egy eszköz, hiszen megfelelő projekt és controller eszközök nélkül az innovatív ötlet nem fejlődik tovább és csak egy ötlet marad.

Controller Info 2015. III. évf. (4) szám 15-20.

BEVEZETÉS

A gazdaságban már természetes folyamat, hogy minden változik, megújul. A piac igényli az innovatív ötleteket, az impulzusokat. Ám hiába születnek új ötletek, ha ehhez nem párosul egy rendszer, akkor az ötlet nem lesz képes megvalósulni. Véleményünk szerint a fenntartható siker az innovatív ötlet, az erre alapozott projekt és a mindezt magába foglaló és rendszerező controlling- rendszer, összessége.

A projekt-controlling innovatív szemlélete és kapcsolata a K+F folyamatokhoz

A projekt meghatározására számos séma áll rendelkezésünkre, ám véleményünk szerint a projekt fogalmán, egy egyszeri, pénzügyileg és személyileg meghatározott feladat elvégzését értjük, valamely pontosan definiált cél elérése érdekében. Úgy gondoljuk, hogy négy peremfeltétel, négy komponens jellemzi a projektek működését:

• az időkorlát
• minőség (terjedelem)
• a vezetői információk relevanciája a projekt megvalósításához
• erőforráskorlátok (pénzügyi és humán tényezők)¹

A projektek céljai, bizonyos tekintetben megegyeznek a vállalati célokkal, vagyis a hosszú távú fennmaradás, piaci versenyelőny és pozíció megőrzése és a profit maximalizálása. Mindezekhez elengedhetetlen a rendszerszintű és jövőorientált vezetői gondolkodás, ami csak a megfelelő K+F+I² meglétével együtt vezethet sikerre. Ennek megvalósításához nyújt támogatást a projekt controlling, amely hozzájárul a vállalkozások rövid és hosszú távú céljainak eléréséhez oly módon, hogy szervezési feladatokat lát el, elemez, ellenőriz, valamint a döntési funkciók mellett hozzájárul bizonyos tervek kidolgozásához is. Ezek közé a célok közé tartoznak a nyereséges gazdálkodás, a fizetőképesség fenntartása, a versenyképesség javítása és a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználása, nem beszélve a vállalat életében folyamatos termékinnovációról. Ezen felül a vezetők számára biztosítania kell azokat az információkat, amelyek elengedhetetlenek a döntések meghozatalához. Aktuális, naprakész információkat, adatokat várnak a folyamatban lévő projektekről és az egész vállalatról.

A hagyományos felépítésű controlling rendszer az alábbi funkciókat öleli fel (a controlling rendszer a vállalati tevékenységre releváns funkciókkal kiegészülhetnek): számviteli controlling, pénzügyi controlling, K+F controlling, beszerzés controlling, termelés controlling, humán controlling, valamint marketing controlling. A különböző funkciók más és más típusú információt szolgáltatnak a controllerek és a management részére, de ezen információk nagyrészt a múltra támaszkodnak. Ezzel szemben a projekt controlling képes a projekteket teljességükben vizsgálni, valós és hiteles eredményt mutatva fel a vezetőségnek ezzel a lehető legpontosabb információt nyújtva a vállalat részére.

Az innovációs tevékenységek controlljánál – mérlegelendők azok hatása a termék, szolgáltatás minőségre (igen/nem) és a mennyiségre (összeg/kiadások) egyaránt. A kiadásokkal kapcsolatos információ azért lehet nagyon hasznos, mert innovatív intenzitást mér (innovációs kiadások a jövedelmek arányában). Következésképpen az innovációs kiadásokra vonatkozó ellenőrző kérdésekre nagyon nehéz válaszolni, mivel a cégek számos tevékenységük pénzügyi adatáról nem vezetnek nyilvántartást. Tekintettel erre, több innovációs felmérés bizonyos meghatározott kiadásokra korlátozta kérdéseit, olyanokra, amelyek más cégekkel kapcsolatosak (benchmark jelleggel), és amelyek pénzügyi adatokat szolgáltatnak: intra- és extramural K+F, gépek, berendezések, felszerelések, tőkeáruk, és külső tudás megszerzése. A vezetők részére,- a management controllba történő további innovációs stratégiák kidolgozása, a hasznos adatok biztosításának megvalósítása,- új kihívást jelent az ellenőrzésben. Mivel a számvitel elsősorban a múlt eseményeivel foglalkozik, és ezzel csak nagyon keveset tud mondani a jövőről, pedig a vállalat értéke már nem elsősorban a vagyontárgyaiban, hanem a stratégiájában és az azt támogató szellemi erőforrásokban van, valamint innovatív jellegében és hatékonyságában van. Fontos kiemelnünk, hogy a controlling rendszernek és a controllereknek nem feladatuk, hogy a mérnökök vagy fejlesztők innovációs képességeit, ötleteit helyettesítsék. Sokkal inkább a folyamat kezdetétől élesen kijelölik a controlling rendszer határait és a megalapozott döntések érdekében a vezetést és a vezetői döntéseket az objektivitás irányába terelik.

Az innováció-managementet, leginkább úgy határoznánk meg, mint az a funkció, amely a teljesen új vagy újszerű terméket, szolgáltatást- netán technológiákat támogatja és eljuttatja a piaci érettség állapotába, vagyis az innovatív ötlettől kezdve, a termék/ szolgáltatástervezésen keresztül egészen a piacra vezetés folyamatáig.

Brauchle-Sauter³ szerzőpáros szerint az innováció-controllingnak ezeknél a folyamatoknál két eltérő szempontot kell kiemelten kezelnie. Egyrészt támogatnia kell a stratégiai döntésekben való döntéshozatalt, tehát, melyek azok az ötletek, amelyek leginkább a vállalati érdekeket és célkitűzéseket szolgálják, és mindenekelőtt illeszkednek a vállalati stratégiához. Ennek érdekében olyan mutatószámok alkalmazása ajánlott, amelyek átláthatóvá teszik az innováció-managementet a hatékonyság, az elért eredmények és az időtényező szempontjából. Másrészt, egy olyan egyedi és portfóliószintű projektcontrolling létrehozása a cél, amely biztosítsa a költségek, idő és minőség tekintetében az átláthatóságot, illetve megfelelően kezeli az erőforrások és eszközök optimális elosztásának arányait.

Charles H. Pence4 alapján, a kutatás, fejlesztés és innováció hármasát a gyakorlatban az alábbiak szerint látom megvalósulni (lásd 1. számú ábra):

1. Kutatás és Fejlesztés
2. Design és tesztelés
3. Gyártás/ szolgáltatás
4. Integrálás a vállalat és a felvevőpiac életébe

A kutatás és fejlesztés sokszor a mára már közkedvelté vált brainstorming eredménye, vagy egy, a már meglévő áru vagy szolgáltatás újragondolása úgy, hogy abból a felvevőpiac és a vállalat is egyformán profitáljon. Ezeknek a fejlesztéseknek azonban elengedhetetlen eleme a CFO, a manager és controller5 összehangolt munkája, mivel ezen vezetői hármas adja meg a vállalati tervek, a munkaerő (lojalitás, motiváltság, kapcsolati tőke) azon eredményes kombinációját, amely sikeressé teszi a vállalatot a piaci versenyben és a kutatás és fejlesztés lépését is. Napjainkban már a fejlett innováció jelenti a versenyelőnyt, illetve- hogy, azt hogyan alkalmazzák a vállalati szinten. A vállalatok innovációs képességét már leginkább nem számszerűsíthető tényezők adják, hanem azok a nem kézzel fogható elemek, amelyekből a vállalat nagyszerű versenyelőnyt tud szerezni. Ezek a tényezők például: kapcsolati tőke, bizalom, tudás, lojalitás,(hogy csak a legfontosabbakat említsük) – amelyek a vállalati értékek egyre nagyobb részét képezik. Ám mégsem vállnak számszerűsíthető, kimutatható adatokká.6

1. számú ábra: A K+F+I a gyakorlatban

Forrás: saját szerkesztésű ábra

Az új vagy újragondolt termék desigja és annak a vásárlókra gyakorolt hatása az első visszajelzés, hogy a fejlesztésünk sikeres volt-e. A tanulmány esetpéldájaként választott start-up cég, az ötlet megvalósításától kezdődően fél éven keresztül tesztelte a fogyasztók és a piac reakcióját mielőtt tulajdonosai úgy döntöttek, egy nagyobb tőkeinjekciót adnak a cégnek.

Ebben a fejlesztési szakaszban, ha a termék vagy szolgáltatás innovációja mégsem a kívánt eredményeket prezentálja, akkor a vásárlói és piaci reakciókat regisztrálva még mindig van lehetőség a termék- design vagy, egyéb szintű módosítására. Ám, ha törekvéseink sikeresek és ezt az eredményességet igazolja vissza a vásárlók magatartása, akkor a következő szintre lépünk a K+F+I folyamatában, vagyis a cég által kínált termék vagy szolgáltatás gyártásához, előállításához jutunk el. Ez a folyamat (tevékenységi körtől függően) magával hozza azt a vállalaton belüli átstrukturálást, amely az ilyen fejlesztések alkalmával elengedhetetlenek. Egyrészt a költségek átdimenzionálása, a marketing és logisztikai funkciók újragondolása és amennyiben szükséges, új gyártósorok, minőségbiztosítási rendszerek felállítása is elengedhetetlen sőt, a HR funkciók is előtérbe kerülnek.

Az elszámolásokban kiemelkedően fontos ellenőrzési pont a K+F tevékenységek közvetlen költségei között – a tevékenység jellegétől függően eltérő arányban – kerülnek elszámolásra a humánerőforrás költségei, a külső szakértők által nyújtott és egyéb igénybevett szolgáltatások, a felhasznált anyagok értéke, a tevékenységhez használt tárgyi eszközök értékcsökkenése stb. valamint az egyes témák között utólag megosztott költségek.

A költségelszámolás rendszeres controlljával, ezáltal annak megfelelő kialakításával és a szabályozás biztosította mozgástérrel, az információigényeknek jobban megfelelő költséghely-költségviselő struktúrát lehet kiépíteni. A költségek ilyen jellegű tagolása jelentős támogatást nyújthat a számviteli szabályozás keretei között megvalósuló esetleges aktiváláshoz (közvetlen és közvetett költségek elkülönítésével), a saját célra vagy a megrendelésre végzett tevékenység elkülönítéséhez, a finanszírozási források (támogatások) megszerzéséhez, a szabályozórendszer által biztosított adózási előnyök érvényesítéséhez, és nem utolsósorban a kutatás-fejlesztés bemutatásához.

A verseny nélküli piaci tér elmélete már korábban napvilágot látott, ám csak most, hogy az iparágak kezdenek egyre inkább telítődni- hódított teret magának. Az innováció ezen modellje nagyon egyszerű- azt mondja, hogy a piaci univerzum kétfajta óceánból áll: vörös és kék óceánból. A vörös óceánok képviselik, a ma létező összes iparágat- ezt tekintjük az ismert piaci térnek. Az ún. „kék óceánok” jelzik a ma még nem létező iparágakat, ezt tekintjük az ismeretlen piaci térnek. A vörös óceánokban az egyes iparágak pontosan körülhatároltak, az ágazatok határai tisztázottak, továbbá a verseny szereplői ismerik a piac által diktált feltételeket. A vállalatok az ismert piaci térben úgy próbálnak felülemelkedni a konkurens vállalatokon, hogy a meglévő kereslet minél nagyobb részét próbálják elhódítani a másiktól. Megjegyzendő, hogy a piac egyre inkább telítődik, azzal arányos ütemben csökkennek a profitra, növekedésre való kilátások és beszűkülnek a fejlesztések, innovációk is.

A kék óceánok, azok a még érintetlen piacok, amelyeket a keresletteremtés és a profitábilis növekedés lehetőségei jellemeznek. Ezen ismeretlen piaci terek többsége a vörös óceánokból alakul ki a létező iparágak határainak kitolásával. A kék óceánokban a versenynek nincs jelentős szerepe, mivel a piaci verseny feltételei nincsenek meghatározva, lefektetve. Természetesen mindig is szem előtt kell tartani, hogy a vörös óceánok mindig is nagy jelentőséggel fogak bírni és az üzleti élet meghatározó tényezői lesznek.

2. számú ábra: A kék óceánok kialakításának következményei

Forrás: Kondor Albert, 2015

Elemezve a különböző iparágakat, láthatjuk, hogy a piaci szereplők főbb termék és szolgáltatási kategóriájukat tekintve egyre inkább hasonlóvá válnak egymáshoz, ami, azt a fogyasztói magatartást eredményezi, hogy nem a márka egyedisége, a márkahűség az elsődleges alap a választáskor, hanem a hasonlóság miatt, az áraké a domináns szerep. Megjegyzendő, hogy a stratégiai controlling módszertani alkalmazásába be kell építeni ezeket a követelményeket. Chan Kim és Maouborgne7 szerzőpáros szerint ezek a stratégiai lépések nem mások, mint a vállalatvezetői lépések és döntések olyan csoportja, amelyet nagyszabású piacteremtő üzleti áldozatvállalás során tesznek meg.

Mindez annyit jelent, hogy a vállalatok ezen stratégia nélkül nem tesznek egyebet, mint a már kialakult iparági renden belül próbálnak védekezni, a piacon megszerzett helyüket megtartani és versenyre kelni a konkurenciának ítélt más szereplőkkel. Azok a cégek, akik viszont a kék óceán felé nyitnak, nem végeznek benchmarking tevékenységet arra vonatkozóan, hogy a többi vállalat mit tesz. Helyette az ún. érték-innovációt alkalmazzák, amely e tekintetben a kék óceánok egyik sarokköve, mivel ahelyett, hogy a piaci verseny többi szereplőjére koncentrál, magának a versenynek a megszüntetését helyezi a centrumba, úgy, hogy az érték tekintetében a vevők és a vállalatuk számára egyaránt ugrásszerű fejlődést hoznak létre, s így olyan új piaci teret teremtenek, ahol nincs verseny (lásd 2. számú ábra).

ESETPÉLDA

Számos internetes portál, utazási iroda segít abban, hogy a vevők, az általuk megadott paraméterekkel szállást találjanak, ám sajnos nem mindig a legkedvezőbb áron. Az innováció a DreamCheaper részéről pedig ebben az egyszerű lépésben rejlett. Miért ne lehetne a vevőnek az általa igényelt szolgáltatást kedvezőbb áron nyújtani?

A DreamCheaper egyik fő részvényese, aki az ötlet gazdája is egyben, erre az elképzelésre épített és invesztált. Így mára a cég alaptevékenysége, hogy az általunk megadott paraméterekkel megkeresi az ideális szállást és a szállodai szobák árának folyamatos ingadozását figyelve (az összes internetes és szállodai webes felületet figyelembe véve), amennyiben kedvezőbb áron találja meg ugyanazt a minőségű szolgáltatást, a drágábbat lemondja és a kedvezőbb árú szállást lefoglalja. Teszi mindezt úgy, hogy az átfoglalásokról folyamatosan értesít minket. Így nekünk csupán annyi a dolgunk, hogy elküldjük a foglalásunkat a DreamCheapernek és az utazásunk megkezdése előtt ellenőrizzük elektronikus leves ládánkat és felhasználjuk az új, kényelmes, idő és pénztakarékos módon szerzett foglalást.

Az ismeretlen piaci tér

A tulajdonosok egy új, a piac által még le nem fedett, egy fel nem fedezett szegmensre bukkantak. Az ismeretlen piaci tér, a lehetőségek kék óceánjára építették a stratégiájukat. Az első komolyabb beruházás előtt fél éves teszt periódust adtak a cégnek és magának az ötletnek. A kezdeti sikerek folyamatosnak bizonyultak, így 2014 júniusában a cég egy nagyobb lélegzetvételű marketing és média kampányba kezdett és ez meghozta számukra azt a nemzetközi figyelmet és hírnevet, amely azóta is folyamatos.

A DreamCheaper folyamatosan fejlődik és ahelyett, hogy a piaci helyét féltené, az általuk kínált szolgáltatás bővítésén, minőségén és hatékonyságán dolgozik. A cég vezetője szerint minden ügyfél egy „first-time „ügyfél, de az ő elégedettségük generálja azt, hogy „repetitive” ügyfelek legyenek és később magán illetve üzleti útjaikhoz is használják a cége által kínált szolgáltatást. Az üzletember kiemelte, hogy bár –egyenlőre– a szegmens egy kis részét fedik le, hosszú még az a fejlődési szakasz, amit be kell járniuk és mivel DreamCheaper egy start-up cég, sokat kell még tanulniuk (lásd 3. számú ábra).

3. számú ábra: A DreamCheaper BSC modellje

Forrás: Saját szerkesztésű ábra

Az elvégzett kutatások alapján,- egyetértve a CEO véleményével- a következő szempontokat kell megjegyezni:

• A pénzügyi szempontok tekintetében a CAC8 és LTV9 mérőszámok adják meg a működési folyamatok, vállalati ügyfelek és az innovációs egységek alapjait, hiszen itt dől el, hogy érdemes-e beruházni – és ha igen milyen mértékben-, illetve mi az az ár, amit hajlandóak vagyunk megfizetni, hogy (új)ügyfelekre tegyünk szert.
• A működési folyamatok közül a DreamCheaper tekintetében a technikai (IT) és technológia háttér a legfontosabb, hiszen ennek a megfelelő működése, fejlesztése, a rendszer működtetése adja a vállalat létének mozgatórugóját.
• A (vállalati)ügyfelek és az ő elégedettségük méréséhez, a cég az USP10 mutatószámot használja. Hiszen az USP- az egyedi előny ajánlata, vagyis, mitől különbözik az általuk kínált szolgáltatás a konkurenciáétól és mi az, ami igazán egyedivé teszi őket a vásárlóik szemében. Ezért nagyon fontosnak tartom a CEO szempontjaiból megemlíteni a termék (esetünkben szolgáltatás) innováció visszatérő motívumát, amely jól szemlélteti, hogy a cégszerkezet az innovatív ötletre alapozva került kialakításra és fontos szerepet játszik a jelenlegi, napi szintű folyamatokban és…
• A tanulás és innováció folyamatában is kiemelt figyelemmel kezelik a vezetők. A vállalat alapítója hiszi, hogy a siker és megújulás érdekében, újra kell gondolni, át kell törni az eddig üzleti modelleket és a piac számára, a maga nemében rendhagyó terméket vagy szolgáltatást kell létrehozni,- mindezek mellett pedig folyamatosan kell törekedni a szolgáltatás megújítására, nívójának megtartására és emelésére.

Esetpéldánkból kiderül, hogy a DreamCheaper vezetése egy innovatív ötlettel, kellő körültekintéssel és a megfelelő időben történő piacra lépéssel olyan versenyelőnyre és vezető piaci pozícióra tett szert, amelyet a versenytársak csak jelentős erőfeszítések árán tudnak behozni. Tehát a piac azonnal reagált az újításra, megjelent a konkurencia, vagyis a start-up által létrehozott ismeretlen piaci tér már kezd is telítődni, a „kék óceán” pedig megszűnni.

Vizsgáljuk meg, hogy miért is sikeres ez az üzleti modell? Mitől egyedi és jövedelmező az innovatív ötlet? Természetesen, nagymértékben köszönhető a tulajdonosok elkötelezettségének, kitartó munkájának és több éves szakmai tapasztalatának is. A siker másik tényezője, hogy a gondolattól a megvalósításig terjedő periódust fel lehet fűzni egy, a Brauchle – Sauter szerzőpáros által is alkalmazott prioritási láncára. A hatékonyság, elfogadás és teljesítmény leginkább optimális megvalósítása az alábbi tényezők összekapcsolásával hozható létre:

• A rugalmasság és alkalmazkodóképesség biztosítása a projekt teljes ideje alatt
• A teljesítménymérés közvetlen hozzáigazítása az innovációs folyamathoz
• Az innováció érettségi szintjei determinálják az alkalmazott controlling eszközöket, mivel a mennyiségi és érték adatok folyamatosan a mérések fókuszában állhatnak
• A controlling támogatja az innovációs elképzelések vállalati stratégiával való összhangját
• Az innovációmanagementben a controlling feladata a fejlesztésekhez történő minőségi és mennyiségi tényezők hozzárendelése, valamint ezek mérése
• Az innovációmanagement és az innovációs folyamatok controlljának egyik legfontosabb ismérve a bizonytalanság és a működési kockázat

A DreamCheaper vezetése jól érzékelte azt az alapvető szempontot, miszerint az innovatív ötletüknek összhangban kell lennie a vállalat stratégiájával és fontos felügyelniük a stratégiaalkotás és a portfóliómanagementjük visszacsatolásait is. Sikeresen elkerülték azt a már-már általános hibát, amely a K+F és innovációmanagement esetében sokszor előfordul, hogy az ötleteket (legyenek azok bármennyire egyediek, vagy újító jellegűek) kizárólag technológiai szempontból vizsgálják és ítélik meg. Ahogy az az esetpéldából jól látható, a piaci siker érdekében a vállalat, a piac által támasztott igényeket és kritériumokat teljesítette és bebizonyította, hogy az ötlet mögött álló egyedi üzleti modell megállja a helyét, válaszol a piaci, vevői igényekre és sikeres.

ÖSSZEGZÉS

Az innovációra, újításokra tekinthetünk úgy, mint találmányokra, amelyek a megfelelő üzleti modellel kiegészítve megállták helyüket a piacon. Az innováció-controlling egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalaton belül támogassa a gazdasági szempontok érvényesülését. Ennek eredményeképp kerül előtérbe a controlling és a controllerek szerepe- miszerint a sikeres összhang megteremtése miatt, az előírásokat, a számokat, adatokat, a vállalat stratégiai céljait, a fejlesztők, innovatív gondolkodók elképzeléseit össze kell hangolni.  Esetpéldánkban elmondhatjuk, hogy a „DreamCheaper atyja” rátalált a Lindén11 által „tervezett véletlennek12”nevezett folyamatra. A német üzletember innovatív ötlete, valójában, valódi munka volt, úgy, mint az innovációk 90%-a is annak tekinthetők. Következésképpen mielőtt az innovációt valamiféle csodaszernek hinnénk, felhívnánk a figyelmet a világ egyik legelismertebb designerének megállapítására: „Az új dolgok csupán azok számára állnak össze véletlenül, akik nyitott szemmel járnak és le tudják vonni a megfelelő következtetéseket. – A véletlen a felkészült elmét választja13”… a DreamCheaper megálmodója nagyon is felkészült volt és elemezte azt a trendet, amely az utazásait jellemezte. Megfigyelte és szembesült, a mindennapos üzleti útjai során jelentkező problémával (esetünkben az utazással járó szállásfoglalás körülményes, költséges és időigényes voltára), amelyre megoldást próbált találni, de legalábbis egy technikai részletet átgondolni a folyamatban.

A vezető szerint a projektmunka és innováció során kiemelten nagy szükség van azokra az emberi tényezőkre, amelyek bár nem számszerűsíthetőek a beszámolók elkészítésekor, mégis controll szempontból az egyik legszükségesebb tényezői a folyamatoknak, ezek pedig a munkatársai ösztönző jelenléte, olykor, kritikus szemlélete. Ezen tényezőnek a vállalat számára realizálható értéke ott nyilvánul meg, hogy mind a vezetők, mind a termékfejlesztők visszacsatolást kapnak a munkájukról, hiszen ha az ember egyedüli résztvevője a fejlesztés folyamatának és elveszik a munkában, fenn áll annak kockázata, hogy túlzott magabiztossággal tekintsen a projekt, az ötlet vagy az innováció sikerére.

A fentiekben bemutatott modell alapján elmondható, hogy az innováció és megújulás képessége napjainkra már alapvető szükségletté vált a mostani, információs társadalomban, hiszen a már mindenki számára globálisan megszerezhető információk, minél gyorsabb (és hatékonyabb!) kommunikáció és pénzáramlás korszakában, a versenytér is globálisan elérhető vált mindenki számára (legyen szó akár a már ismert vagy ismeretlen piaci térről). Megállapíthatjuk azt is, hogy az innovációkat átfogja és áthatja az informatika, legyen szó akár operatív, akár stratégiai kérdésről. Az egyik leginkább globalizálttá vált társadalmi szféra a gazdaságé, így ezt a megújulásra való kényszert az innovációval a gazdaságtudományba sorolják és alkalmazzák a leginkább. Mára már a vállalatok versenyképessége kap különösen nagy hangsúlyt-, ami csak a valós és profitábilis innovációra való képességgel érhető el. A piaci eredmények egyik legmotiválóbb és leginkább látványos része, amikor a teljesen új termék vagy szolgáltatás sikeres a fogyasztók körében és a vállalat képes a tömeges kiszolgálásra. A vállalatok és a fejlesztők sokáig azt gondolták, hogy az innováció elsődleges értelemben egy teljesen új termékhez (vagy szolgáltatáshoz) vezető stratégia, vagy a gyártási-előállítási folyamat egy teljesen új átstrukturálása, újragondolása. Holczer14 (2007) úgy véli, hogy vállalati szakértők és elemzők felismerték, hogy a vállalatok általánosan a saját mindennapos gondjaik költséghatékony megoldásával foglalkoznak. „ Ennek során számos olyan apró módosítást hajtanak végre a szervezési-logisztikai, gyártási folyamataikban, termék-átalakítási és marketing-tevékenységükben, amelyek önmagukban nem feltétlenül igényelnek nagy kutató-fejlesztő munkát és kreativitást, de a piaci értékesítés versenyében együttesen mégis rendkívüli hátassal bírnak.” Az innováció és a kutatás-fejlesztés, azaz, az új és produktív ötletek „termelése” maga is jól értelmezhető, eladható árukat és szolgáltatásokat eredményez és a különböző vállalatok és kutatók számára potenciálisan új alapanyagot szolgáltat-, amit a tudás és az innovatív ötletek, technológiák alkottak. Nem hagyhatjuk figyelmen kívül azt a tényt sem, miszerint az újítások olyan pozitív gazdasági folyamatokat eredményeznek, amelyek kedvező hatással vannak a GDP alakulására is.

LÁBJEGYZET

¹ Tomka – Vermes (1998)
² K+F+I: Kutatás- Fejlesztés- Innováció
³ A. Brauchle – R. Sauter: Menschen, Zahlen, Sensationen, 2011/11 alapján
⁴ www.charlespence.net_ letöltés dátuma:2015.11.01.
⁵ Zéman Z.: Zéman Z. (2002): A controlling rendszerek integritása a vállalkozások controlling rendszerében, Gyakorlati kézikönyv
⁶ Lukovics, 2005 alapján
⁷ Forrás: Chan Kim- Mauborgne, : Kék óceán stratégia, 2008
⁸ CAC= Customer Acquisition Cost
⁹ LTV= Lifetime Value
¹⁰ USP= Unique Selling Proposition
¹¹ Olavi Lindén- A Fiskars vállalat vezető tervezője, designere
¹² www.fiskars.com
¹³ Olavi Lindén- www.fiskars.com/content/garden_hu_hu/Garden/aboutFiskars/RandD (Innosutra esettanulmány- letöltve 2015.11.05)
¹⁴ Holczer Márton (2007) Innovációs verseny az információs társadalomban, p.22

FELHASZNÁLT IRODALOM

Borsi Balázs (2004): A technológia es tudásáramlás szerepe a magyar vállalati versenyképesség szolgálatában (www.pm.gov.hu/Dokumentumok/Seo/fuzetek.)
Halbrook A. – Wolfe D.A. (2002): Introduction. In.: Halbrook A. – Wolfe D.A. (szerk.): Knowledge, Clusters, and Regional Innovation: Economic Development in Canada. Kingston Queen’s School of Policy Studies and McGill-Queen’s University Press, Toronto
Holczer Márton (2007) Innovációs verseny az információs társadalomban 22.o.
Inzelt, (1998) A kutatás-fejlesztési tevékenység egyik legfontosabb megkülönböztető ismérve a nagyfokú bizonytalanság (Jegyzet)
J.-C. Usunier (1996): Marketing across culture( Prentice Hall) GB,
Kline, S.J. – Rosenberg, N. (1986): An Overview of Innovation (in: Landau–Rosenberg (szerk.): The Positive Sum Strategy. Harnessing Technology for Economic Growth, National Academy Press, Washington
Lukovics M. (2005): Innovációs képesség: a regionális gazdaságfejlesztés alapja. In: Buzás N. (szerk.) (2005): Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei 2005. JATEPress, Szeged, 74-86. o.
Pakucs J- Papanek G. (2006): Innováció menedzsment kézikönyv, Magyar Innováció Szövetség, Budapest
Rudolf Fiedler: Controlling von Projekten, 2008, GWV, Fachfehrlage Gmbh
Véry Z. (2008): Management Control & Complience Control (www.mce.hu/publikaciok)
W. Chan Kim – Renée Mauborgne (2008): Kék óceán stratégia – A verseny nélküli piaci tér, Park Könyvkiadó
Zéman Z. (2002): A controlling rendszerek integritása a vállalkozások controlling rendszerében, Gyakorlati kézikönyv, Raabe kiadó
Zéman Z.- Tóth A. (2000): Controlling alapismeretek, főiskolai jegyzet
Zéman Z.-Tóth M.- Bárczi J. (2008): Modelling of Developing process of Controlling Activity especial regard to Accounting R&D and Innovation Concerning Management Activities, Bulletin of the Szent István University (Gödöllő) II.: pp. 485-495.