A bemutatott átalakított termelési folyamatok és az új szemléletmód bevezetése kiválóan demonstrálja a teljesítménynövekedési potenciált, amely a kaizen eszközök és módszerek alkalmazásában áll. Megállapítható, hogy a kaizen filozófia pozitív hatást gyakorol az elemzésbe vont vállalkozás életében. A szervezet esetében szinte minden alkalmazandó területen lehet finomítani a módszer használatán, azonban a jelenlegi állapot már megfelelõ alapot nyújt ahhoz, hogy tovább fejlõdhessen. A tulajdonosi kör által megfogalmazott célkitűzés kezd megvalósulni és lassan elérnek arra a szintre, hogy az alkalmazottak maguktól fejlesszék a folyamatokat külsõ segítség nélkül. Azonban óvatosnak kell lenni, hiszen a folyamatos fejlesztési szemlélet vezetõi ápolás nélkül hamar hanyatlásnak indulhat és kárba veszhet mindaz, amit a szervezetnek napjainkig sikerült megvalósítania.
Controller Info 2019. VII.évf.(3) szám 21-25.
10.24387/CI.2019.3.4
Bevezetés
A lean és kaizen eszközök és módszerek implementálásával teljesítmény, illetve termelékenység javulás figyelhetõ meg a gyártási tevékenységek esetében is. A hazai szervezetek és kiemelten a kkv szektor számára a termelékenység növelése egy olyan szûkkeresztmetszetû cél, amely nélkül a globális ellátási láncokba való becsatlakozás nem valósulhat meg hatékonyan.
A globális ellátási láncokon kívül pedig a külföldi piacokon való megjelenés során is az egyik legfontosabb fundamentum a termelékenység szintje. A lean és azon belül a kaizen filozófia segítségével exponenciális termelékenység- hatékonyság növekedésre tehetnek szert a szervezetek.
Irodalomjegyzék
[1.] Babbie, R. E. (2006): The Practice of Social Research. USA, California, Belmont: Wadsworth Publishing Company, pp. 56- 62.
[2.] Brunet, A. – New, S. (2003): Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Operations & Production Management, pp. 23, 1426-1446.
[3.] Fenyves V. – Tarnóczi T. (2019): Examination of the expectations of controllers on the labour market Corporate Ownership and Control (COC) ISSN – 17279232, volume 17
[4.] Hágen I. Zs. – Kondorosi F- né: Kontrolling kezdõknek és haladóknak 3. átdolgozott kiadás szerk: Hágen István Zsombor Kiadó: Controll 2003 KFT. p. 88 – 144, 158 – 200.
[5.] Imai, M. (1997): Gemba Kaizen. New York. McGraw-Hill Education, pp. 45-49, 72-78.
[6.] Jones, J. P. (2009): Lean szemlélet- A veszteségmentes, jól mûködõ vállalat alapja. Budapest: HVG Kiadó Zrt. pp. 57-83.
[7.] Kosztolányi, J. – Schwahofer, G. (2012): Kaizen, javaslati rendszer. Budapest: KaizenPro Oktató és Tanácsadó Kft. pp. 27. Lean Center. (2016). Internetes forrás. On-line: www.leancenter. hu/index.php Elérve: 2019.01.12
[8.] Liker J. K. (2008): A toyota módszer. Budapest HVG-kiadó, pp. 15-34.
[9.] Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, . New York: Productivity Press. pp. 45-57.
[10.] Recht, R. – Celeste, W. (1998): Kaizen and culture: on the transferability of Japanese suggestion systems. International Business Review. pp. 7, 7-22.
[11.] Shigeo, S. (1989): A study of the Toyota Prduction System: From an Indistrial Engineering Viewpont,. Cambridge,: Productivity Press 1. pp. 19-23.
[12.] Vörös, J. (2010). Termelés és szolgáltatásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó. pp. 34-38.
[13.] Womack J. P. – Jones D. T.(2003): Lean szemlélet. Budapest. HVG-kiadó, pp. 67-80.
